O conselho de administração no mundo VUCA

vuca

Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity.

O mundo passa por mudanças profundas seja na economia, comportamento do consumidor ou tecnologia. À medida que a roda da mudança gira cada vez mais depressa, torna-se essencial que as empresas consigam se adaptar mais rápido. O mundo está ficando mais turbulento do que as organizações se tornam adaptáveis. Os modelos estratégicos esgotam-se mais e mais rápido. Neste novo contexto, há duas certezas:

1) O modelo estratégico da empresa se esgota em uma velocidade maior

2) A formulação do novo modelo e seu sucesso depende da capacidade dos conselheiros e executivos de entenderem o contexto e trazerem de forma criativa estratégias que permitam que a empresa volte a crescer de forma sustentável

Qual deve ser o papel do conselho diante dessa volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade? Sabe-se que o conselho, seja ele de administração ou consultivo, está no centro do processo de governança de uma organização. É a entidade que dará forma às outras estruturas e práticas de governança, avaliando os resultados e controlando a eficácia. É o fórum onde as questões mais importantes e estratégicas são debatidas e decididas. A missão do conselho é proteger e adicionar valor ao capital da companhia e maximizar o retorno dos investimentos para todos os acionistas. Mas para garantir o sucesso de seu trabalho, o conselho necessita ser mais atuante no planejamento e execução da estratégia junto com os executivos.

O conselho participa do processo de tomada de decisão e apoia os executivos na definição da estratégia. O conhecimento existente no conselho deve contribuir para estabelecer o grande desafio ou ambição desejados pelos acionistas, aumentar a qualidade da essência da estratégicas e auxiliar na seleção da melhor alternativa entre as possíveis opções propostas pelos executivos.

A experiência mostra que quando se traduz a ambição em uma sigla ou número, facilita o alinhamento e engajamento emocional dos executivos com a estratégia. A Loreal definiu sua ambição em 2016 com os números 2:10:30 que significam duplicar o tamanho, estando entre as 10 melhores empresas para se trabalhar e conquistando 30 milhões a mais de clientes em 5 anos. O Apsen estabeleceu em 2015 o 1:30:40 que significa R$ 1 bi, 30% de EBITDA e 40% da Receita com novos produtos.

Outro fator importante que deve ter a participação do conselho é a definição da essência da estratégia:

O grande diferencial da empresa que permitirá que ela cresça de forma sustentável reside nos elementos que compõem a essência da estratégia. Os focos estratégicos de crescimento definem os caminhos que permitirão a empresa crescer de forma sustentável como: maximizar valor central (ganhar share com os produtos atuais nos mercados atuais), desenvolver plataformas adjacentes (crescer com novos produtos ou novos mercados e segmentos de clientes) e novos negócios (distanciar do core business). O perigo dos novos negócios é que quanto mais distante do core, mais chances de fracassar tem a empresa. O desafio é avaliar e mensurar a distância do core.

Se o diferencial da empresa estiver no posicionamento, é muito mais difícil de ser copiado. O posicionamento é a forma como os clientes veem e definem em sua mente as características da marca. E a eficiência define como a empresa estrutura e alinha seus processos visando utilizar menos recursos e garantindo a entrega do que foi acordado.

O conselho tem que ter conhecimento e experiência para contribuir com a estruturação da essência da estratégia e entender se o modelo estratégico garante o crescimento sustentável na velocidade planejada.

Além de assegurar que existe um plano estratégico bem definido em vigor, o conselho deverá monitorar a execução do plano e discutir com os executivos as oportunidades para o aprimorar ao longo do processo. A execução exige: acompanhamento da evolução do modelo estratégico e correções de rumo; disciplina na execução das ações do plano; alinhamento de processos e tecnologia; engajamento emocional.

Um dos principais problemas dos conselhos nas empresas é não perceber que seu modelo estratégico está se esgotando. A percepção de que tal modelo está se esgotando leva o conselho e os executivos a repensarem, em tempo, o contexto e seu novo modelo. Infelizmente, eles apenas se repensam quando estão em crise. Para antecipar e entender que o modelo estratégico está caminhando para o esgotamento, é necessária uma boa tradução da estratégia em um painel de gestão da performance. Quais são os indicadores estratégicos que o conselho deve acompanhar e quais são aqueles que a equipe executiva deve focar? A essência da estratégia deve estar traduzida em indicadores estratégicos e sua performance deve indicar se o modelo estratégico garantirá o crescimento sustentável e quais correções de rumo devem ser feitas. A execução promove o aprendizado estratégico que permite a melhoria da qualidade da estratégia. É papel do conselho o acompanhamento de tais indicadores.

O conselho também é responsável por selecionar, orientar, apoiar, trabalhar a motivação e garantir a sucessão dos principais executivos. Além desses pontos, deve também garantir a disciplina dos executivos na execução dos projetos que estão no Plano Estratégico. Os problemas da operação não podem tirar o foco dos principais executivos da estratégia. Muitas vezes o urgente faz os executivos negligenciarem o importante. Também é de responsabilidade do conselho definir a remuneração dos executivos que deve estar alinhada à estratégia. O apoio, orientação, remuneração alinhada à estratégia e fortalecimento dos executivos são cruciais para a conquista do seu engajamento emocional.

Para esse papel estratégico do conselho, os membros independentes devem ter experiências, aptidões e conhecimento, bem como a capacidade para desafiar de forma independente os executivos e fornecer aconselhamento estratégico a respeito do rumo da empresa. Esses membros asseguram um equilíbrio efetivo entre a família e a empresa, garantindo a continuidade futura. Portanto, ocupar um assento em um conselho envolve dedicação extra reunião. Os conselheiros devem se preparar para as reuniões, precisam aprender sobre o negócio e têm que compreender os detalhes operacionais, as forças de mercado e as perspectivas de futuro. Assim, os conselheiros podem aprofundar-se em determinados temas que requerem mais debate e reflexão coletiva. Isso contribui também para um dos objetivos do conselho e dos executivos: o desenvolvimento de um relacionamento construtivo e um vínculo de confiança.

Além de avaliar a performance dos executivos, o conselho também deve avaliar seu desempenho. O sistema de governança deve incluir um processo de avaliação do trabalho do conselho e dos seus membros individualmente. A ideia é aprimorar o desempenho na criação e alcance de metas que adicionem valor. Na prática, muitas companhias realizam avaliações do conselho, sendo a mais comum a autoavaliação do conselheiro sobre seu desempenho individual e do conselho como um todo. A autoavaliação é importante, mas devemos ter indicadores estratégicos como VBM (Value Based Management), EVA (Economic Value Added), ROI (Return on Investment), Índice de Performance Estratégica (% de cumprimentos dos indicadores da essência da estratégia) e outros.

Algumas empresas avançaram em seu modelo de Governança associando a remuneração dos conselheiros ao seu desempenho. Além de criar a remuneração variável do conselheiro alinhada ao desempenho de curto prazo com os indicadores estratégicos do ano, criaram incentivo de longo prazo alinhado às entregas futuras.

Os conselhos precisam participar e comprometer-se cada vez mais das decisões sobre a essência da estratégia e dos fatores que fortalecem o modelo de execução, garantindo o crescimento sustentável e a geração de valor para o acionista neste mundo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity).

Autor: CARLOS BONATO
SOCIO DIRETOR DA B&M ASSOCIADOS
Parceiro IBMérito

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