Integração das pessoas e empresas no PÓS M&A

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Fusões e aquisições consistem, muitas vezes, em uma situação decisiva para os negócios das empresas envolvidas.

Envolve muita dedicação entre as áreas de negócios para definir o novo modelo dos processos decorrentes das sinergias esperadas e a partir daí a estratégia de integração das empresas e das pessoas.

Os processos de integração, pela sua natureza, podem gerar nas pessoas estresses e expectativas pela indefinição de como será a nova empresa. São duas culturas se unindo e criando uma nova terceira. Qual modelo prevalecerá? Quais processos permanecerão?

Quais comportamentos serão esperados? Qual será a nova estrutura? E os novos líderes?

Nem sempre prevalece o modelo da empresa compradora.

O desafio da integração é complexo e exclusivo, exigindo uma estratégia de gestão de mudanças customizada, sob o risco de gerar perda de talentos e comprometimento dos resultados esperados da operação.

A liderança do processo, a clareza da comunicação e transparência das ações são elementos essenciais.

O CEO tem a missão de mostrar que a construção da nova empresa será muito maior que as duas empresas até então concorrentes e que se ocorreu a aquisição é porque sabem fazer algo muito bem e gerarão valor.

Esta postura é importante, principalmente, para que os funcionários da empresa compradora não adotem uma postura inadequada de menosprezo pelos profissionais da empresa comprada. A “soberba” pode ocorrer facilmente se não for constantemente monitorada.

Sempre bom lembrar que, o fato de um processo M&A não ter dado certo, pode ter sido porque as pessoas não entenderam qual era a vantagem para elas decorrente da mudança do sistema de trabalho, dos novos processos de gestão.

Isto tem a ver com o choque de culturas e não necessariamente com as oportunidades de trabalho.

Uma boa prática de gestão do processo de integração é criar um Comitê Multidisciplinar contando com pessoas das duas empresas e uma plataforma de trabalho.

A escolha destas pessoas deve seguir um modelo meritocrático, no sentido de legitimar a escolha, pois provavelmente muitos deles serão os novos líderes da nova empresa.

O líder deste comitê deve se subordinar ao CEO da empresa.

Um dos grandes desafios deste líder será fazer o Comitê trabalhar de forma integrada, gerenciando potenciais conflitos.

Não obstante à instalação do Comitê, é recomendável que o modelo de gestão de pessoas seja baseado também na Meritocracia Corporativa, pois sendo bem construído, impulsionará os resultados da nova operação, vindo ao encontro das expectativas dos novos acionistas, reforçando a nova cultura de resultados.

A integração pós M&A é um trabalho que exige muito do líder e do Comitê. A gestão de mudanças é algo um tanto demorado, pois uma nova empresa estará surgindo.

Os drivers são definidos, mas o resultado do ponto de vista de gestão de pessoas é dinâmico, nem sempre sendo previsíveis, daí a necessidade de se possuir expertise na condução do assunto.

 

 

Por Antonio Silvano Szezecinski – CEO IBMérito

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